完善集团公司对子公司的内部控制问题探析

2018-11-26 18:27:38 国际商务财会2018年10期

黄萍萍

【摘要】自改革开放以来,随着跨行业兼并、行业联合以及资产重组等扩张行为的逐渐产生,涌现了很多企业集团。虽然企业集团具有很多方面的优势,例如模块效益以及多元化经营,但是也不可避免存在一定的弊端和问题。其中较为突出的一个问题就是集团公司对子公司的管控,一旦集团公司对子公司的管理失控就会给整个集团带来重大的损失,因此,集团公司需要加强对子公司的内部控制。本文首先阐明集团公司对子公司进行内部控制的必要性,接着分析我国集团公司对子公司内部控制存在的问题,最后提出如何完善集团公司对子公司内部控制的具体措施。

【关键字】集团公司;子公司;内部控制;改进措施

【中图分类号】F234

一、我国集团公司对子公司内部控制存在的问题

(一)缺乏理想的内部控制环境

在很多国有集团公司内部,其董事成员中绝大部分也是该公司的高管,部分董事会成员也兼任总经理一职,董事兼任财务总管一职,甚至会出现内部董事占据全体人数的50%。这样的董事会结构,大大削弱了董事会的决策以及有效监督执行力度。

众所周知,董事会对公司担负着重要的管理责任,在公司内部控制体系中发挥核心作用。只有当董事会具备一定的智慧、管理才能以及专业技能的时候,才能更好履行自身的职责。但是一旦在董事会中公司内部高管人员所占的比例过大,就会在企业管理中出现实施监控和决策的董事会和从事公司日常经营管理的总经理班子的职责重复以及“一套人马两块牌子”的现象,内部人控制就成为了普遍的现象,从而容易出现高管滥用职权,内部控制的效果大大降低。

由于我国企业集团在发展和成立的过程中渗透着很多非市场因素,因此母子公司之间的产权结构不明确,母公司对子公司的持股状况模糊,最终也会影响母公司对子公司的内部控制效果。

(二)缺乏完善的风险管理机制

有的集团公司自身的风险意识还不够强,同时也缺乏相应的风险控制手段以及相应的防范措施,对子公司的风险防范过程也较为虚化。虽然有些企业为了规避法律风险,成立了专门的法律顾问部门,同时还配备了拥有律师从业资格的从业人员,但是因为其机制的问题和把握风险能力等综合因素,使得该措施的作用发挥得较为有限。例如物流公司,在保证资金流、实物流、票据流都基本吻合的情况下企业才能正常运作,但是往往会出现集团公司对子公司这些问题的风险防范过于虚化,结果会导致实物流与票据流、资金流相脱离,这样子公司一旦出现问题,会给集团公司带来巨大的损失。

(三)缺乏有效的信息沟通传递机制

企业集团的组织结构复杂,集团公司与子公司间的管理环节较多,再加上没有有效的传递系统,会造成集团公司与子公司之间的信息传递不及时,不能第一时间掌握子公司的动态,甚至会出现子公司滥用职权,通过有意、恶意、系统地隐瞒,全面切断了与母公司的信息渠道,导致企业内部控制系统全面失效。面对内外部检查、审计时,通过系统性地串通舞弊,最终导致其所存在的问题一直没有被及时发现。

(四)内部控制环节的具体设计和实施还不够科学合理

企业集团的内部管理要跟上时代的步伐,不断的更新完善,但是时过境迁,因为没能跟上时代的发展步伐,导致有些企业与行业中其他企业相比有很大的差距。有的公司内部管理制度具体条例累积高达几百多种,但是真正有意义并且落到实处的却甚少,制度留于形式,甚至是形同虚设,没有办法发挥其真正的功效。在内部控制制度的具体设计环节,会存在一些相互矛盾,缺乏可操作性的问题。导致这种现象的原因是,这些制度的设计很多是站在集团公司角度制定的,没有充分考虑到子公司的各个部门情况,子公司很大程度上只是在配合执行,因此在子公司的运行不能达到预期的效果。

二、完善集团公司对子公司内部控制的具体措施

(一)治理结构的完善

实现企业集团内部控制的首要问题就是应该保证子公司的组织结构规范高效,具有科学合理的人员配备。具体来说,要依法进行对子公司治理结构的制定或者参与建立,明确子公司的章程条款,通过合理选择董事、经理以及总会计师等高级管理人员的方式行使出资人权力,同时对子公司委派人员进行绩效考核,建立和健全薪酬激励制度。

企业集团的组织结构并不是一成不变的,而是结合自身的实际发展需求来对集团组织结构进行调整。以海尔为例,海尔集团起初所实行的是总经理负责制,随着规模的不断扩大,进而进行了组织结构的调整,调整为与国际化大企业结构相符合的科学化、信息化和扁平化的事业部制管理模式。同时加强了对人力资源的控制和开发,促进集团内部制度、机制的创新和完善,认为企业的发展是源于职员个人价值的实现,秉承着“以人为本”的理念进行对员工的管理。

(二)加强控制活动

1.加强控制子公司的授权审批

集团公司通过授权批准的控制管理方式,让子公司在进行某项财务活动之前,各级人员需要得到母公司的授权或批准,才能进行正常的业务执行活动。而且在子公司开展资产处置、重大投资以及重组与并购,使用、變更重要融资和财务政策等方面的时候,其自主权也会受到严格的授权。这样可以大大减少双方利益碰撞和摩擦,而且子公司在授权的范围内也能具有一定的经营自主权,进而为企业谋取最大化的利益。

对于授权和责任方面的内部控制,海尔集团就是一个很好的代表,在海尔的集团内部,一般和特定授权都有着严格的界限和责任,并且还设有和授权审批权限相互匹配的检查制度,从而对授权之后所处理的业务工作质量加以保证。

2.加强对子公司的财务体制控制

集团公司需要从集团财务整体利益的角度在一定财务期间内对各个子公司进行资金融资、利润分配、收入核算、资金支出与投入等相关财务方面进行监督和管理。集团公司可以通过预算控制的手段加强对子公司的管控。集团公司根据企业发展的总体战略目标制定统一的发展规划,通过预算的编制将母子公司的战略目标相统一,并将指标层层下达给各子公司。预算执行过程中,严格按照预算执行,对出现偏差的指标要及时分析,查明原因,通过预算指标的执行加强对子公司的财务控制。通过对子公司预算指标考核体系的构建,从而完善集团公司对子公司的考核系统,制定更合理的投资回报率和子公司利润指标。

3.加强对子公司的信息管控

集团公司通过建立ERP系统,进行日常的业务流程管理,保证集团各类经济活动可以在系统中得到反映,通过统一的ERP系统有助于集团公司发现各子公司所存在的问题,从而实现及时有效地对子公司的运营进行监控,跟踪和监测子公司运营中的异常动向。此外,EPR系统不仅解放了财务人员的繁重记账工作,更有利于财务人员集中进行财务的管理和监督。

集团内部建立RTX即时通讯,可以保证内部信息的及时沟通,减少信息传递过程中出现的偏差。集团公司与子公司之间可以通过建立VC视频会议来有效传达集团的各种文件和精神。

(三)完善内部监督和评价

内部监控系统是监督并及时修正内部控制中各要素运行情况的机制,也是内部控制有效运行的保障。要保证内部控制制度能够落到实处并具有良好的执行效果,就必须对内部控制过程加以适当的监督。一旦发现内部控制缺陷,不论经营层还是其他控制人员,都需要及时报告给管理层,并进行及时果断处理。要树立全员控制意识,这样才能更有效地帮助企业实现预期控制目标,进而实现企业控制环境的建立,为集团内部控制制度的改进提供行之有效的建议,实现内部控制水平的提高。首先要加强并做好内部审计工作,因为内审部门的作用不仅仅在于对子公司财务工作的监督,也是对内部其他环节进行监督控制的主要力量。其次就是进行内控评价系统的建立,这样才能有助于母公司的内部审计人员根据各项指标分值范围标准进行子公司内部控制的评价,进而使得子公司内部控制水平的提高。

主要参考文献:

[1]杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究,2005(7):49-54.

[2]遇云鹏.企业集团对子公司内部控制问题的研究[J].中国证券期货,2010(7).

[3]陈汉文,周中胜.内部控制质量与企业债务融资成本[J].南开管理评论,2014(3):103-111.

[5]李文.企业集团如何有效進行子公司内部控制[J].会计师,2013(12).

[6]樊行健,肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究,2014(2):4-11.

[7]郭华.浅谈建设集团公司内部控制的完善策略[J].财经界,2018(3):28-29.

[8]侯丽.企业集团公司财务风险控制策略研究[J].财会学习,2018(20):67-69.

?
博彩现金网